Memoria muscular

La memoria muscular es algo muy poderoso. Después de quince años montando en bicicleta con los cambios de marcha en la rueda delantera, me pasé a una nueva en la que están integrados en los frenos. Cuando me encuentro con una cuesta grande o una situación peligrosa, sigo bajando la mano y buscando en el aire donde mi cerebro insiste en que deberían estar los cambios.

Ese reflejo, que antes era útil, pero que ahora falla en las nuevas condiciones, es una buena metáfora de cómo sigue funcionando el periodismo.

Una de las costumbres más arraigadas del periodismo es producir para una «audiencia general». Muchas prácticas tradicionales se basan en un mito que antes era útil: que los productos informativos pueden servir a grandes grupos de personas más o menos por igual, sin hacer explícitas las difíciles concesiones. Esa idea tenía sentido en un entorno mediático más limitado. Hoy en día, en su mayor parte, oscurece la realidad.

El problema no es solo que la audiencia general se haya fragmentado. Es que seguir diseñando como si aún existiera oculta las decisiones que ya estamos tomando —sobre el tono, el formato, el lenguaje, la distribución y la atención— y nos permite fingir que esas decisiones son neutrales. Cada producto está destinado a alguien, lo que también significa estar dispuesto a perder a las personas a las que no va dirigido y a evolucionar a medida que cambian esos límites.

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Me acordé de esto durante las vacaciones, mientras trabajaba en una página web para comercializar el calendario de mi esposa para su marca, Lunalimón. No se trata de una historia periodística, en sentido estricto. Pero es una historia sobre tomar decisiones en público, ver sus efectos y decidir qué reacciones importan, que es exactamente lo que el periodismo necesita aprender más allá de los pocos que triunfan en la competencia de «el ganador se lo lleva todo».

Ella quería vender el calendario que había diseñado y producido con un modesto descuento navideño para impulsar las ventas, así que experimentamos con la forma de presentarlo.

Al principio, el descuento aparecía como una simple línea en el carrito, con el mismo precio en todas partes, claramente reducido. También creamos una pequeña campaña publicitaria en Facebook e Instagram. El tráfico aumentó rápidamente pero se producían clics, pero no conversiones.

Lo intentamos de nuevo. En lugar de mostrar el descuento inmediatamente, lo ofrecimos de forma contextual: un pequeño modal en la página de pago, que solo se activaba si alguien se quedaba, interesado, pero indeciso. Nada agresivo. Solo una sorpresa discreta. Las ventas aumentaron.

Animados, probamos con más visibilidad. Trasladamos el mismo descuento a una fase anterior del proceso, mostrándolo en la página de destino tras un periodo de interacción. Eso resultó contraproducente. Las conversiones cayeron, especialmente entre los usuarios que vieron el descuento demasiado pronto.

Mismo descuento. Mismo diseño. Diferente ubicación. Comportamiento muy diferente.

Tras varias iteraciones, encontramos un enfoque fiable: mostrar el descuento en una ventana emergente al finalizar la compra. Las conversiones se estabilizaron en una tasa ligeramente superior a la anterior, pero las desventajas de ese enfoque también quedaron claras.

Alguien nos envió un mensaje. Estaban confundidos y molestos. ¿El descuento se aplicaba a cada artículo o a todos ellos? ¿Era efectivamente lo mismo que el envío gratuito? ¿Por qué no se había aclarado antes? Mi esposa respondió de forma educada y reflexiva, pero debido al éxito que habíamos tenido al llegar al público principal del producto, no rediseñamos el flujo para dar respuesta a sus inquietudes.

Fue un recordatorio de que cada decisión segmenta a la audiencia, incluso aquellas que parecen neutrales y, especialmente, las que parecen basadas en principios. Un enfoque basado en principios no da por sentado que todo el mundo estará contento con tus decisiones. Las verdaderas preguntas son: ¿a quién no le conviene esto?, ¿por qué? y ¿estamos dispuestos a aceptar esa compensación?

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El periodismo se enfrenta constantemente a esta disyuntiva. ¿Dedicamos nuestra energía a construir para un «todos» mítico, o aceptamos que la claridad para algunos siempre resultará alienante para otros?

Aquí es donde la memoria muscular del periodismo se convierte en un lastre. No podemos controlar cómo recibe el público nuestro trabajo, pero sí podemos controlar cómo lo presentamos, y si estamos dispuestos a darnos cuenta cuando los viejos hábitos dejan de funcionar. Una vez, un editor/a sénior se burló de la idea de editar un artículo basándose en preguntar a nuestro becario de verano qué tipo de entradilla le gustaría leer. Admiraba profundamente a ese editor/a, pero en ese momento pasó por alto algo importante: la historia no era para él/ella. Hábitos no cuestionados como este son los que nos llevan a hablar sin que nos demos cuenta.

Nada de esto requiere adivinar. El ciclo de retroalimentación ya está aquí. Si una microempresa como Lunalimón puede hacerlo, las publicaciones también.

Llevamos más de una década teniendo una gran visibilidad del comportamiento de la audiencia. Las plataformas como Substack, Beehiiv, Ghost y Kit incorporan directamente análisis útiles. Más allá de eso, existe un ecosistema maduro: herramientas que dan prioridad a la privacidad como Umami, Plausible y Matomo; sistemas empresariales como Mixpanel, Google Analytics y Adobe Analytics; herramientas de monitorización en tiempo real como Chartbeat y Parsely. Podemos ver quién abre, quién hace clic, quién se queda, quién rebota, quién se convierte y quién nunca lo hará.

He visto de primera mano cómo la obsesión por las visitas a la página en los medios comerciales puede ser destructiva. Pero también he visto lo contrario: una resistencia deliberada a los datos de audiencia en las redacciones sin ánimo de lucro. Fingir que la información no existe no preserva la pureza ni la «marca única» de la narración. Solo empuja las concesiones a la clandestinidad, donde son más difíciles de examinar y más fáciles de negar. Ninguna de las dos posturas es seria.

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Esta tensión no es teórica. Está determinando quién está dispuesto a financiar el periodismo.

Craig Newmark declaró recientemente a The Chronicle of Philanthropy que va a dejar de apoyar al periodismo. Cuando Nieman Lab le preguntó al respecto, desafió tanto a los periodistas como a los financiadores: «¿Tienen las organizaciones planes reales para aumentar su audiencia más allá de sus seguidores más fieles?».

Es una de las cosas más refrescantes que he oído decir a un financiador del periodismo en mucho tiempo, sobre todo porque nombra el problema directamente. Newmark no cuestiona los valores. Se pregunta si las organizaciones están dispuestas a tomar decisiones que realmente amplíen su alcance.

Trabajar en Lunalimón me está enseñando otras lecciones sobre las que escribiré pronto: cómo la web actúa cada vez más como un pegamento entre plataformas en lugar de como el centro de gravedad en sí mismo; cómo un análisis sencillo y centrado en la privacidad puede reducir la dependencia del seguimiento de las grandes tecnológicas sin abandonar a las audiencias a las que necesitamos llegar; cómo la comunicación digital multilingüe es claramente el futuro, incluso aunque las herramientas de producción tengan dificultades para ponerse al día.

Pero la primera lección es más sencilla, y más difícil.

No se puede servir a todo el mundo. Nunca se ha podido. Lo que ahora es diferente es que esta realidad es visible: podemos ver quién se queda y quién se va, e investigar por qué. Ya no podemos fingir que esos resultados son accidentales. No abordar estas cuestiones no protege el alma del periodismo. Construir algo exitoso y sostenible significa elegir una audiencia, poner a prueba esas elecciones de forma abierta y vivir con la incomodidad que supone ser explícito sobre para quién se trabaja y para quién no.